總是會聽到很多經(jīng)銷商朋友們反映，現(xiàn)在的生意實(shí)在越來越難做，來自資金、人員、倉儲、終端、渠道費(fèi)用、銷量以及互聯(lián)網(wǎng)方面的壓力越來越大，很多經(jīng)銷商對此產(chǎn)生焦慮心理。
經(jīng)銷商們普遍產(chǎn)生的一個疑問是“經(jīng)銷商的時代會不會即將結(jié)束？”
答案是否定的，雖然中國經(jīng)濟(jì)面臨著轉(zhuǎn)型升級，但目前還不會迎來經(jīng)銷商時代的終結(jié)，而且互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營的渠道模式還會有進(jìn)一步的發(fā)展空間，對經(jīng)銷商來說，或許是個契機(jī)。
但作為傳統(tǒng)經(jīng)銷商，如果沒有做好思維模式、運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)變，那么此類經(jīng)銷商很大程度上會面臨被淘汰的后果，所以，智者生存勇者勝，經(jīng)銷商朋友們必須有憂患意識，做好轉(zhuǎn)型升級的準(zhǔn)備工作。
經(jīng)銷商需要做好定位調(diào)整
經(jīng)銷商是一個比較特別的企業(yè)單位，他們通過銷售來自不同公司、不同品牌的產(chǎn)品零售終端來實(shí)現(xiàn)自身的贏利。
這在傳統(tǒng)經(jīng)銷商的腦海里形成了一個固有的思維：渠道關(guān)系的最佳維護(hù)者，繼而通過渠道關(guān)系掌控一部分渠道資源，據(jù)此來實(shí)現(xiàn)分銷的目的，使廠家贏利。顯然，如果經(jīng)銷商仍抱著這樣的理念，可能就處于一個比較危險(xiǎn)的境地了。
因此，經(jīng)銷商需要調(diào)整好定位，定位應(yīng)從過去的經(jīng)銷商的中間商調(diào)整到渠道價(jià)值創(chuàng)造者。
傳統(tǒng)認(rèn)知上，我們一般認(rèn)為，經(jīng)銷商的贏利是通過出賣或者出租渠道資源的方式來實(shí)現(xiàn)的。
市場營銷進(jìn)入到營銷3.0時代之后，渠道價(jià)值的傳遞以及實(shí)現(xiàn)已成為企業(yè)對經(jīng)銷商的提出的更高標(biāo)準(zhǔn)，而這恰恰是經(jīng)銷商的贏利來源。
經(jīng)銷商所掌控的渠道資源固然重要，但如何通過這些渠道資源運(yùn)營產(chǎn)品和品牌，使其創(chuàng)造價(jià)值，是當(dāng)下經(jīng)銷商必須認(rèn)真思考的問題。
基于這樣的定位調(diào)整，經(jīng)銷商對于上下游產(chǎn)業(yè)鏈上資源的導(dǎo)入，以及對于整個渠道資源的整合運(yùn)營水平，都成為衡量經(jīng)銷商能力和經(jīng)銷商企業(yè)贏利能力的標(biāo)準(zhǔn)。
經(jīng)銷商要有自主品牌
目前擁有自身品牌的經(jīng)銷商占極少數(shù)，即使許多經(jīng)銷商已經(jīng)從個體過渡到有限公司，由于傳統(tǒng)經(jīng)營理念的固化，也無自身的品牌，既使有個別經(jīng)銷商宣稱經(jīng)營自身品牌，但詳細(xì)了解，竟然是其創(chuàng)建的委托加工的OEM產(chǎn)品品牌，經(jīng)銷商作為有限責(zé)任公司并無品牌。
顯然，這樣的狀況需要改變。很多經(jīng)銷商已意識到這個問題，或者某些行業(yè)的經(jīng)銷商正在開始意識到這個問題，經(jīng)銷商自主品牌構(gòu)建及打造也被提上議事日程。
既然紅星、居然、月星、歐亞達(dá)等零售終端多年前就能夠創(chuàng)建具有強(qiáng)大品牌力的商業(yè)品牌，那么，為什么經(jīng)銷商就不能夠創(chuàng)建自主的商業(yè)品牌呢？
只是那時，大家把注意力都放在了渠道資源的開發(fā)利用上，就忽略了經(jīng)銷商品牌的構(gòu)建。
如今，經(jīng)銷商做為專業(yè)營銷執(zhí)行機(jī)構(gòu)的專業(yè)能力要求越來越強(qiáng)，很多經(jīng)銷商已形成自己獨(dú)特的經(jīng)銷模式和經(jīng)營思路，創(chuàng)建一個品牌，據(jù)此來承載經(jīng)銷商的專業(yè)技能似乎已經(jīng)勢在必行。
經(jīng)銷商需要創(chuàng)建營銷管理模式
經(jīng)銷商不是低買高賣的賺取差價(jià)的商業(yè)單位，而是渠道價(jià)值的挖掘者，據(jù)此來實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商價(jià)值的最大化。
因此，經(jīng)銷商需要創(chuàng)建屬于自己的營銷管理模式，為渠道上下游企業(yè)單位的對接提供有力的營銷保障。
品牌成功的經(jīng)銷商都有自己的一套成熟的營銷管理模式，這個營銷管理模式是經(jīng)銷商的“獨(dú)門秘籍”，也是經(jīng)銷商的看家本領(lǐng)。
經(jīng)銷商渠道建設(shè)、產(chǎn)品品項(xiàng)組合搭建、營銷系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、組織運(yùn)作流程等等方面確定，是一個取舍的過程，也是經(jīng)銷商在面對眾多產(chǎn)品進(jìn)行選擇與否的一個參考標(biāo)準(zhǔn)，如果缺少這樣一個營銷管理模式，經(jīng)銷商就很容易在面對眾多選擇時陷入迷茫。
見到什么賺錢就想做什么，結(jié)果最終是經(jīng)銷商偏離自己主業(yè)的發(fā)展方向， “拾芝麻丟西瓜”，難在專業(yè)化的道路上構(gòu)建出自己的優(yōu)勢，無法吸引優(yōu)秀企業(yè)的注意，自然會失去做到大而強(qiáng)的機(jī)會。
經(jīng)銷商需有變掌控為服務(wù)的理念轉(zhuǎn)變
作為一個經(jīng)銷商要成就自己的強(qiáng)大，其必須具備對渠道成員的終端掌控能力，這是核心競爭力。
對于經(jīng)銷商這個群體來講，無論是資金實(shí)力、人員隊(duì)伍還是其他，都很難和企業(yè)相比，而若論天時、地利、人和，絕對是經(jīng)銷商的優(yōu)勢。
這正是經(jīng)銷商容易打造自己核心能力的地方，這就需要經(jīng)銷商在自己的渠道建設(shè)上，一是要讓自己的渠道成員有利可獲，二是通過服務(wù)讓自己的渠道成員無后顧之憂，使渠道成員信賴、支持自己。
這樣，經(jīng)銷商才能和優(yōu)秀企業(yè)長久合作，強(qiáng)大自身資本。
于現(xiàn)代經(jīng)銷商而言，最為重要的就是經(jīng)銷商做為商品流通的中間機(jī)構(gòu)職能的改變，渠道鏈條上的服務(wù)職能已取代傳統(tǒng)的分銷職能，并能夠幫助上下游企業(yè)創(chuàng)造服務(wù)所帶來的附加價(jià)值，為消費(fèi)者帶去最佳服務(wù)體驗(yàn)。
現(xiàn)代經(jīng)銷商與傳統(tǒng)經(jīng)銷商相比，其明顯區(qū)別標(biāo)簽是定位、品牌及服務(wù)。
因此，企業(yè)在尋找經(jīng)銷商時，提出了三條非常重要的選擇標(biāo)準(zhǔn)：具有明確的定位，強(qiáng)勢的品牌專業(yè)營銷，能提供強(qiáng)大的渠道服務(wù)能力。
